PG älskad, hatad och omstridd

Pehr G. Gyllenhammar, född 1935 – död 2024, 89 år. Få svenska företagsledare har gjort det avtrycket som PG. Idag är ordet koncernchef naturligt, men det finns inte i lagen och Sveriges första koncernchef var en tjänst av honom själv anskaffad.

Volvo byggdes upp som en maktsfär under PG, men Volvos efterföljande ledning sålde läkemedel, livsmedel och personbilar för att skapa världens största transportföretag. Lastbilar har alltid varit solida lönsamma, men under PG-eran verkade de tråkiga. Så här i efterhand står det dock klart att det var där han gjorde störst insatser.

I år har han inte bara varit på resande fot som konsult och sett sitt konsultbolag omsätta 12 miljoner, utan han har också precis blivit pappa igen. Ett nästan otroligt händelserikt liv som bara kan beskrivas här på ett staccato sätt. PG var också musikalisk och spelade lut.

Han kom in i verksamheten genom sin far, krutmagnaten Pehr Gyllenhammar, som skapade den nya Skandiakoncernen, som kombinerade sitt och Göteborgs Svea med Wallenbergarnas Skandia, Skåne av ”Scania maffian” och familjen Palmes Thule. En verkligt omfattande sammanslagning. Palme fick sin revansch när dagens Skandia verkligen är vad Thule hittat på. Liksom Pehr G. Gyllenhammars farfar hade hans far en bakgrund inom sjöförsäkring hos Amphion. Nu var han chef för Svea och i styrelsen ingick representanter för nästan alla kända göteborgska finansfamiljer, från Broström till Mark och Ekman. Att Pehr G. Gyllenhammars son, humoristiskt kallad ”Grynet” av Göteborg, skulle representera nästa generation av Sveriges försäkringsadel bestriddes inte av någon annan än Skandias direktörer. De träffade en ung man med juristexamen och internationella studier som gick förbi dem och fick VD-posten vid 35 års ålder på grund av att hans pappa, som var dubbelt så gammal, avgick. 

Men redan samma år blev unge Gyllenhammar chef för det största svenska företaget, Volvo, där han ersatte sin svärfar Gunnar Engellau. I praktiken var det också ett kraftigt avsteg från ”Wallenbergsfären”. Men göteborgsfamiljerna hade större uppgifter framför sig.

Under de kommande decennierna blev ”PG” Sveriges mest kända affärsman som chef för Volvo. Det berodde inte bara på att svenskarna var galna i personbilar utan också på hans mediatalang. Han visade också självförtroende när han som amatör skissade på en ny typ av bilfabrik i Kalmar. Tidigare Volvochefer var ledande inom löpande band, rationalisering och MTM-tidsmätning. Nu skulle vd-valpen införa grupper som byggde bilar utan hets. När det gäller media var fabriken förstås en framgång, men i verkligheten var det ett fiasko.

I efterföljande mätningar röstades Pehr G. Gyllenhammar fram som den populäraste personen i landet. Det kom så långt att han skulle utses till partiledarekandidat för Folkpartiet, och därmed till statsminister. Men mötte i Ola Ullsten en luttrad motståndare. Det enda som återstod var att dra sig tillbaka till den väntande chauffören och hans följe.


Han blev också den företagsledare som mest konsekvent byggde upp ett internationellt kontaktnät. Ingen mindre än gamle Marcus Wallenberg kände till fler utländska dignitärer.

Redan i Skandia påbörjade han den internationella expansionen av försäkringsbolaget och i Volvo ville han öppna produktionen i Lion’s Ball i USA, innan oljeplanerna 1973 omintetgjorde planerna. Nästa stora drag var övertagandet av den holländska småbilstillverkaren Daf, men den nya småbilen gick dåligt skick, och företaget ansågs kroniskt olönsamt. Risken överfördes sedan successivt till den holländska staten.

I det här fallet visade Gyllenhammar att en född försäkringsgivare vill sprida risker och uppnå balans. Förhållningssättet till säkerhet har också dokumenterats i oljeindustrins intresse. Volvo har investerat i oljehandel för att motverka risken för framtida oljeprishöjningar och deras påverkan på bilföretaget. Strategiprofessorerna skakade förstås på huvudet.

Volvochefen slöt också systematiskt samarbetsavtal, inte bara med regeringar. Volkswagen, Peugeot och Renault utvecklade olika typer av motorer åt Volvo och det sistnämnda företaget var minoritetsägare i personbilsföretaget en tid på 1970-talet.

1977 inledde han samtal med Marcus Wallenberg om sammanslagningen av Volvo och Saab Scania. Det råder nu en total kris i bilindustrin. Men affären gick inte igenom på grund av motstånd från Saabs folk. Marcus Wallenberg levde till 78 års ålder och var inte längre lika beslutsam och inflytelserik som under sin tid vid makten.

Året därpå meddelade Volvochefen kort för regeringen att den norska staten skulle bli 40-procentig aktieägare i personbilsindustrin för en spottstyver i utbyte mot att företaget fick en oljekoncession och skulle bli en aktör på de norska oljefälten i norra havet. Volvo har också förbundit sig att utveckla en ny personbilsmodell i Norge och mycket av komponenttillverkningen kommer att finnas där. Det var ett spektakulärt drag: det svenska företaget ingick en direkt uppgörelse med en utländsk regering, som inte ens hade en laglig grund.

En överenskommelse nåddes inte på grund av aktieägarnas motstånd, eftersom osäkerheten ansågs vara för stor. Visserligen fick Gyllenhammar sitta kvar, men med några fler oberoende styrelseledamöter som sänkte hans makt.

Trots alla kriser och alla yttre åtgärder fortsatte det interna arbetet med att förbereda den nya generationen av 740- och 760-modellerna. Den respekterade bilspecialisten Håkan Frisinger bidrog till kvalitetsförbättringen och blev senare vd, med Gyllenhammar som ordförande. På 1980-talet gjorde Volvo miljardvinster efter att flera regeringar devalverat kronan – det var en tid av upprördhet och glädje, särskilt på den amerikanska marknaden. Gyllenhammar kunde ta av sig rockarna.


Industrichef Marcus Wallenberg avled hösten 1982, men några månader före sin död förde han samtal med Gyllenhammar om att slå samman de två sfärerna för att skapa mer makt och starkare ledarskap.

Men sonen Peter Wallenberg tog beslutsamt över familjeimperiet efter faderns död, med stöd av trogna direktörer. Han krävde snart återförsäljning av aktierna i Atlas Copco och Stora Kopparberg som köpts av Volvo. Volvo köptes ut till priser som värderingsmän ansåg vara en framgång för Gyllenhammar. Men miljarder i försäljningsvinster vägde nog lite – trots allt var det all kraft som Volvochefen hade sökt efter ett tag.

Det blev också en stor sammanslagning med finansmannen Anders Walls Beijerinvest och en maktkamp med honom efter en osannolik kulturkrock. PG vann. Volvo förknippades då först med ägarna av kretsarna till stora byggföretag i Cementgjuteriet (Skanska) området och tog sedan över investeringsbolaget Cardo.

Maktsfären, som i slutändan kontrollerades av direktörer utan eget ägande, hade under tiden utökats till att omfatta läkemedelsföretaget Pharmacia, innan Volvo slöt en sensationell affär med statliga Procordia. Staten blev delägare i nya Procordia-Pharmacia 1989 tillsammans med Volvo.

Vid den tiden förhandlade personbilsledningen med Audi i Volkswagenkoncernen om en allians. Gyllenhammar avbröt affären och lade istället fram ett förslag om att Renault, som Volvoanställda arbetat med på 1970-talet, skulle ta över Volvos personbilar och Volvo att ta över Renaults lastbilar. Förslaget möttes av starkt internt motstånd och utvecklades i sina första skeden till det invecklade band som Volvo och Renault knöt mellan sig 1990. I världspressen översattes det som ”internationell illdåd”.

Naturligtvis förväntade sig Volvos chef att slutresultatet av Volvo/Renault-affären skulle likna ABB-sammanslagningen, det vill säga 50/50, men kostnadsproblem i Sverige och en svag marknad i USA kastade Volvo snabbt in i en djup kris, medan Renault framstod snarare som det starkaste bilföretaget i Europa tack vare nya attraktiva familjebussar och låga kostnader.

I januari 1992 dök ett märkligt erbjudande upp som inte kan ses i något annat ljus än förhandlingarna med Renault. Procordia kommer att köpa Volvo och sedan byta namn till Volvo, och Pehr Gyllenhammar blir vd för den nya Volvo. Bildts borgerliga regering reagerade med ilska, trots att Volvochefen hävdade att ekonomiminister Per Westerberg höll med om idén under samtalet. Regeringen ville helt enkelt inte bli delägare i ett bilföretag som snart skulle gå samman med ett statligt kontrollerat franskt företag. En ”privatiseringskommission” inrättades och gav sitt samtycke.

Förhandlingar mellan staten och Volvorepresentanter pågick under våren. Lösningen blev en överenskommelse som träffades 1993 mellan staten och Volvo om att dela upp Procordia i två delar. Sedan kom ytterligare en överraskande nyhet: Procordias Sören Gyll erbjöds tjänsten som vd på Volvo. Gyllenhammar flyttade helt enkelt sin tidigare vd Christer Zetterberg för att göra plats. Volvo var inte längre en jämställd partner till Renault utan ett övertagandemål, och Gyllenhammar förlorade i praktiken matchen. Det enda fransmännen kunde erbjuda var en hederspost till den som arrangerade affären.

Under sina dagliga kontakter med Paris förstod Volvoanställda att de i framtiden skulle vara helt kontrollerade därifrån. Samtidigt insåg de att en mycket svagare krona hösten 1992 återigen skulle öka personbilsresultatet. Därför ordnade man revolt med den nye vd:n Sören Gyll i spetsen och styrelsen mot Gyllenhammar för första och sista gången. Under ett enormt mediafrenesi fick Volvos vd avgå och sammanslagningen med Renault lades på is. Efter hans avsättning kom en våg av kritik mot den autokratiske och dominerande chefen från hans nära medarbetare. Gyllenhammar flyttade till London och fortsatte i familjeförsäkringsbolagets gamla fotspår och ledde en stor sammanslagning av försäkringsbolag i Storbritannien som styrelseordförande. 

Pehr G. Gyllenhammar såg Volvo inte igen förrän 2012, där han bland annat kunde studera vad som hände med det högkvarter han byggde, som helt präglades av hans egen smak – från låga hus till superhöga dörrar till konstverk och en flygelkonsertsal utanför generaldirektörens rum, vilket skulle påminna honom om att hans mamma var pianist. Ingen ändrade någonting. Nu är den ädle aktivisten död och hans vackra bostad är såld. Hans liv var långt och minnet svikit honom ibland, som när han medverkade i ett tv-program och anklagade andra för att lägga ner Kalmar och sälja personbilar. Han fattade det första beslutet på egen risk, och han försökte det andra flera gånger utan framgång. 

Så här kan det bli om man lever så länge.